Soziokratie – Geschichte & Theorie - Grundlagen und Begriffe

1 Begriff und historische Linie

Der Begriff „Soziokratie“ ist älter als die heutige Praxis. Er wurde „1851 by French philosopher and sociologist Auguste Comte (1798–1857) [geschaffen], to describe a government based on the new science of sociology“ (Buck & Villines, 2017, S. 37; eigene Übersetzung: „1851 vom französischen Philosophen und Soziologen Auguste Comte (1798–1857) [geprägt], um eine Regierung auf Grundlage der neuen Wissenschaft der Soziologie zu beschreiben“). Strauch und Reijmer (2018) verorten die Begriffsprägung ebenfalls im frühen 19. Jahrhundert bei Comte und ziehen die Linie weiter zu dem US-amerikanischen Soziologen Lester Frank Ward, der die Idee später aufgriff.

Als praktische Organisationsform wurde die Idee jedoch erst im 20. Jahrhundert entwickelt. Buck und Villines (2017) bezeichnen Boekes Schulprojekt in den Niederlanden als erste praktische Form der Soziokratie: „It remained a theory, though, until 1926, when two internationally recognized Quaker peace activists and educators, Cornelius ‘Kees’ Boeke … and Beatrice ‘Betty’ Cadbury Boeke (1884–1976) created the first sociocracy in the Netherlands“ (S. 41; eigene Übersetzung: „Sie blieb jedoch eine Theorie bis 1926, als zwei international anerkannte Quäker-Friedensaktivist:innen und -Pädagog:innen, Cornelius ,Kees’ Boeke … und Beatrice ,Betty’ Cadbury Boeke (1884–1976), in den Niederlanden die erste Soziokratie schufen“). Boeke gründete mit seiner Frau das Internat „Werkplaats Kindergemeenschap“ und adaptierte dort das Entscheidungsprinzip der Gesellschaft der Freunde (Quäker) als Organisationsform: „Boeke begann in seiner Schule ab 1926, das System der Gesellschaft der Freunde (deutsche Bezeichnung für ‚Quäker’) zu adaptieren“ (Strauch & Reijmer, 2018).

Die für die moderne Anwendung entscheidende Weiterentwicklung leistete der niederländische Ingenieur Gerard Endenburg. „Basierend auf den Prinzipien Boekes entwickelte der holländische Ingenieur Gerard Endenburg eine Steuerungsmethode, die sog. Soziokratische KreisorganisationsMethode, für das von seinem Vater geerbte Unternehmen“ (Strauch & Reijmer, 2018). Zur Verbreitung gründete er ein Forschungs- und Beratungszentrum: Buck und Villines (2017) datieren diesen Schritt auf 1977 — „In 1977, he founded the Sociocratisch Centrum and began teaching and implementing the Sociocratic Circle-Organization Method“ (S. 48; eigene Übersetzung: „1977 gründete er das Sociocratisch Centrum und begann, die Soziokratische Kreisorganisationsmethode zu lehren und umzusetzen“); Strauch und Reijmer (2018) nennen 1976. Standort ist in beiden Quellen Rotterdam. Ich weiß nicht, welches der beiden Jahre korrekt ist; die Quellen weichen voneinander ab.

Zur internationalen Verbreitung der Soziokratie im englischsprachigen Raum trugen Buck und Villines maßgeblich bei; ihre Erstausgabe von We the People erschien 2007 und liegt 2017 in einer überarbeiteten zweiten Auflage vor (Buck & Villines, 2017).

2 Soziokratische Kreisorganisationsmethode (SKM)

In der klassischen Darstellung der Soziokratischen Kreisorganisationsmethode nach Endenburg werden vier Basisprinzipien hervorgehoben (Strauch & Reijmer, 2018):

Das Konsentprinzip als Grundlage aller Grundsatzentscheidungen.
Die Kreisstruktur als Organisationseinheit mit eigener Domäne und hoher Autonomie.
Die doppelte Koppelung der Kreise, bei der jede Ebene mit mindestens zwei Personen im nächsthöheren Kreis vertreten ist — um Informationsfluss und gegenseitige Kontrolle zu sichern.
Die offene Wahl von Rollen im Konsent, bei der die Argumente für die Wahl offengelegt werden.

Die Konsentsitzung selbst verläuft in drei Phasen, die Strauch und Reijmer (2018) wie folgt benennen: „1. Die Bildformung — Das ist die Informationsphase. … 2. Die Meinungsbildung … 3. Die Konsentformung.“

Rau und Koch-Gonzalez (2018) beschreiben in Many Voices One Song die Soziokratie als lebendes System aus Werten und Grundsätzen. Zu ihren „beiden zentralen Slogans“ zählen sie „Good enough for now (gut genug für den Moment) und Safe enough to try (sicher genug, um es zu probieren)“ (S. 4). In der Praxis heißt das: Konsent sucht keine perfekte Lösung, sondern eine, mit der die Gruppe verantwortbar weitergehen kann — bis zur nächsten Überprüfung.

3 Verwandte Ansätze

Rund um die Soziokratie hat sich seit den 2000er-Jahren ein Feld verwandter Ansätze entwickelt — teils als Weiterentwicklung der klassischen SKM (Soziokratie 3.0), teils als eigenständige Derivate mit eigener Logik (Holacracy, Blinkracy, Loop-Approach), teils als Übernahme in benachbarte methodische Felder (Dragon Dreaming).

Soziokratie 3.0

Soziokratie 3.0 (S3) knüpft an soziokratische Prinzipien an und verbindet sie mit agilen und Lean-Ansätzen zu einem modularen Organisationsansatz (Bockelbrink, Priest & David, 2019). S3 lässt sich damit als eigenständige Weiterentwicklung mit soziokratischen Wurzeln lesen, nicht als lineare „Version 3“ der klassischen SKM. S3 arbeitet mit einer Sammlung von „Mustern“ und basiert auf sieben Prinzipien, die wörtlich lauten (Bockelbrink et al., 2019, Kap. 4.2):

„Das Prinzip der Effektivität: Investiere Zeit nur in das, was Dich dem Erreichen Deiner Ziele näher bringt.“
„Das Prinzip des Konsent: Suche nach möglichen Einwänden gegen Entscheidungen, bringe sie ein, und kümmere dich darum, dass das in ihnen enthaltene Wissen integriert wird.“
„Das Prinzip des Empirismus: Prüfe alle Annahmen durch Experimente und kontinuierliche Revision.“
„Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung: Bevorzuge inkrementelle Veränderung, um stetiges empirisches Lernen zu ermöglichen.“
„Das Prinzip der Gleichstellung: Beziehe Menschen in die sie betreffenden Entscheidungen und deren Entwicklung ein.“
„Das Prinzip der Transparenz: Mache alle Informationen für jeden in der Organisation zugänglich, es sei denn, es gibt einen wichtigen Grund für Vertraulichkeit.“
„Das Prinzip der Verantwortlichkeit: Handle, wenn es erforderlich ist; befolge, was Du vereinbart hast und behalte die gesamte Organisation im Blick.“

Im Unterschied zur klassischen SKM lässt sich S3 modular einführen. Organisationen wählen die Muster, die zu ihrer aktuellen Entwicklung passen, und erweitern iterativ — ohne einen vollständigen Strukturumbau zur Voraussetzung machen zu müssen.

Mit der Aktualisierung vom 26. Januar 2026 (Bockelbrink, Priest & David, 2026) schärft das Praxismodell zwei Punkte. Erstens verschiebt sich die Letztinstanz bei Entscheidungen ausdrücklich von Personen auf tragfähige Argumente: Ein Vorschlag lässt sich nicht allein aufgrund von Meinung, Vorliebe oder Position blockieren. Zweitens wird ein Contract of Consent formuliert. Wer den Konsent als gemeinsame Grundlage akzeptiert, verpflichtet sich zu vier Punkten: (1) Wenn keine Einwände bestehen, wird die getroffene Vereinbarung nach bestem Wissen umgesetzt. (2) Einwände, die auffallen, werden aktiv mit den Verantwortlichen geteilt. (3) Für das, wofür eine Person Verantwortung trägt, werden Einwände selbst aktiv gesucht und nach Möglichkeit aufgelöst. (4) Bei fälligen Überprüfungen bestehender Vereinbarungen wird aktiv geprüft, ob Einwände gegen eine Fortsetzung in der bisherigen Form bestehen.

Eine deutsche Übersetzung der englischen 2026er-Fassung liegt zum jetzigen Zeitpunkt (Stand: April 2026) nicht vor; die obigen Formulierungen folgen der Übersetzung im Handout Soziokratie-Konsent.

Holacracy

Unter den soziokratischen Derivaten ist Holacracy für diesen Text besonders relevant, weil sie einerseits deutlich an soziokratische Elemente anschließt, andererseits aber den Einwandbegriff und den Entscheidungsprozess deutlich enger fasst. Holacracy wurde von Brian Robertson entwickelt und 2015 in seinem gleichnamigen Buch systematisch dargestellt. Robertson (2015) definiert sie selbst so: „What is Holacracy? Essentially, it’s a new social technology for governing and operating an organization, defined by a set of core rules distinctly different from those of a conventionally governed organization. Holacracy includes the following elements: a constitution, which sets out the ‚rules of the game’ and redistributes authority […]; a new way to structure an organization and define people’s roles and spheres of authority within it; a unique decision-making process for updating those roles and authorities; a meeting process for keeping teams in sync and getting work done together“ (Kap. 1; eigene Übersetzung: „Was ist Holacracy? Im Kern ist sie eine neue soziale Technologie, um eine Organisation zu steuern und zu betreiben, definiert durch eine Reihe von Grundregeln, die sich deutlich von denen konventionell geführter Organisationen unterscheiden. Holacracy umfasst folgende Elemente: eine Verfassung, die die ,Spielregeln’ festlegt und Autorität neu verteilt […]; eine neue Art, eine Organisation zu strukturieren und die Rollen und Entscheidungskompetenzen der darin tätigen Menschen zu definieren; ein eigenes Entscheidungsverfahren, um diese Rollen und Kompetenzen weiterzuentwickeln; ein Meeting-Format, um Teams synchron zu halten und gemeinsame Arbeit zu erledigen“). Klein et al. (2023) beschreiben sie als Ansatz, „die in wesentlichen Teilen auf der Soziokratie beruht, [und] als eine Art Software für Organisationen gedacht [ist]“ (S. 46). Diese Einordnung wird von Robertson selbst gedeckt: In den Acknowledgments bedankt er sich ausdrücklich bei Endenburg, „for his work with sociocracy and books on the same. […] His system informed Holacracy’s early development and inspired its use of rep links and its election process“ (Robertson, 2015, Acknowledgments; eigene Übersetzung: „für seine Arbeit zur Soziokratie und die dazugehörigen Bücher. […] Sein System hat die frühe Entwicklung von Holacracy geprägt und den Einsatz von Rep Links sowie das Wahlverfahren inspiriert“).

Die bei Hughes und Klein (2015, S. 7) referierte Formulierung „eliminate all hierarchies“ (eigene Übersetzung: „alle Hierarchien beseitigen“) ist in Robertsons Buch selbst nicht zu finden; im Gegenteil relativiert Robertson diese Lesart ausdrücklich: „I think it can be misleading to claim either ‚Holacracy is flat’ or ‚Holacracy is hierarchical’; Holacracy uses a different type of hierarchy than we’re used to, for a different purpose“ (Robertson, 2015, Kap. 3; eigene Übersetzung: „Ich halte es für irreführend, entweder zu behaupten ,Holacracy ist flach’ oder ,Holacracy ist hierarchisch’; Holacracy verwendet eine andere Form von Hierarchie als die uns vertraute — und zu einem anderen Zweck“). Strukturell setzt Holacracy an die Stelle der klassischen Personal-Hierarchie eine „Holarchy“ — ein Begriff, den Robertson von Arthur Koestler übernimmt: „a ‚holon’ [ist] ‚a whole that is a part of a larger whole’ […] Holacracy means governance (-cracy) of and by the organizational holarchy (hola-)“ (Kap. 3; eigene Übersetzung: „ein ,Holon’ [ist] ,ein Ganzes, das zugleich Teil eines größeren Ganzen ist’ […] Holacracy bedeutet Regierung (-cracy) der und durch die organisationale Holarchie (hola-)“). Die Verschiebung ist präziser eine Verschiebung des Bezugsobjekts: „from a hierarchy of people directing people, to a holarchy of organizational functions assigned to roles and circles […] Holacracy moves from structuring the people to structuring the organization’s roles and functions” (Kap. 3; eigene Übersetzung: „von einer Hierarchie, in der Menschen andere Menschen anleiten, zu einer Holarchie organisationaler Funktionen, die Rollen und Kreisen zugewiesen sind […] Holacracy verschiebt den Strukturierungsgegenstand von den Menschen hin zu den Rollen und Funktionen der Organisation“). Intern differenziert Robertson dazu systematisch zwischen „role and soul“ (Kap. 3; eigene Übersetzung: „Rolle und Person“): „The organization’s structure is defined by the roles the organization needs to pursue its purpose, without reference to the particular individuals in the organization. The people come in later, to fill or energize those roles“ (Kap. 3; eigene Übersetzung: „Die Struktur der Organisation wird durch die Rollen definiert, die die Organisation zur Verfolgung ihres Zwecks braucht — unabhängig von den konkreten Personen in der Organisation. Die Menschen kommen erst danach dazu, um diese Rollen auszufüllen oder zu beleben“).

Entscheidungen werden bei Robertson in einem eigenen Verfahren getroffen, dem integrative decision-making process (Kap. 4; eigene Übersetzung: „integratives Entscheidungsverfahren“). Eine strukturelle Verwandtschaft zum soziokratischen Einwandverfahren ist erkennbar, aber Holacracy transformiert dessen Logik in ein enger formalisiertes, organisationsbezogenes Prüfverfahren: Robertsons Einwand-Begriff ist deutlich enger gefasst. Ein gültiger Einwand muss vier Kriterien erfüllen — er muss (1) dem Kreis schaden (nicht bloß keine Verbesserung bringen), (2) spezifisch durch den Vorschlag erzeugt werden (keine Altlast), (3) auf bekannten Daten beruhen oder, wenn prognostisch, nicht rechtzeitig adaptierbar sein, und (4) an eine Rolle des Einwendenden anschließbar sein (Robertson, 2015, Kap. 6). Abweichungen zur Soziokratie markiert Robertson außerdem deutlich: „Even in Holacracy’s highly integrative governance meetings, which allow every individual to have a voice, the point is not to seek the personal consent of the people involved or ensure that they’re personally happy with the decisions. […] Seeking people’s consent or reaching consensus is not the required threshold for decisions to be made in a Holacracy governance meeting“ (Kap. 10; eigene Übersetzung: „Selbst in den hoch integrativen Governance-Meetings von Holacracy, in denen jede Person zu Wort kommt, geht es nicht darum, das persönliche Einverständnis der Beteiligten zu suchen oder sicherzustellen, dass sie persönlich mit den Entscheidungen zufrieden sind. […] Persönliches Einverständnis einzuholen oder Konsens herzustellen ist nicht die Schwelle, die für eine Entscheidung in einem Holacracy-Governance-Meeting überschritten werden muss“). Der Einwand schützt hier den Organisationszweck, nicht die persönliche Zustimmung: „what is being protected from ‚harm’ is the circle’s capacity to express its purpose and accountabilities, not the personal preferences and ideas of the circle members“ (Kap. 6; eigene Übersetzung: „Was vor ,Schaden’ geschützt wird, ist die Fähigkeit des Kreises, seinen Zweck und seine Verantwortlichkeiten zur Geltung zu bringen — nicht die persönlichen Präferenzen und Ideen der Kreismitglieder“).

Zugleich gilt Holacracy als hoch formalisiert; Hughes und Klein (2015) benennen genau das als Anlass, mit Blinkracy eine „lighter version“ (eigene Übersetzung: „leichtere Variante“) zu entwickeln (S. 7). In der Praxis wird Holacracy oft als „alles oder nichts“ eingeführt, was eine hohe Einstiegsschwelle bedeutet. Wer nur einzelne Elemente übernehmen will, weicht deshalb häufig auf leichtere Varianten aus.

Blinkracy

Blinkracy ist eine solche leichtere Variante und entstand beim Berliner Start-up Blinkist. „At Blinkist, we too were initially sceptical of making this leap, so we developed our own, ‘lighter’ version of Holacracy, which worked surprisingly well for us“ (Hughes & Klein, 2015, S. 7; eigene Übersetzung: „Auch bei Blinkist waren wir zunächst skeptisch, diesen Sprung zu wagen — deshalb entwickelten wir unsere eigene, ,leichtere’ Version von Holacracy, die für uns überraschend gut funktionierte“). Kernelemente sind Rollen statt Titel, Accountabilities, Kreise mit Lead Circles und getaktete Meeting-Formate. Quellenhinweis: Blinkracy ist ein Corporate-Whitepaper des Unternehmens Blinkist und keine unabhängige Quelle; es beschreibt die eigene Organisationspraxis in positivem Licht. Systematische Evaluationen oder Praxiskritiken sind darin nicht enthalten. Als Quelle eignet sich Blinkracy daher vor allem zur Selbstbeschreibung einer Praxisvariante, kaum jedoch zur unabhängigen Bewertung ihrer Wirkungen oder Grenzen.

Loop

Der Loop-Approach von Klein, Hughes und Fleischmann (2023) verknüpft soziokratische Prinzipien mit Elementen agilen Arbeitens und Design-Thinking. Das Herzstück ist die „integrative Entscheidungsfindung“, ein siebenschrittiger Prozess (Klein et al., 2023, S. 140–141):

Spannung beschreiben
Lösungsvorschlag
Klärende Fragen
Reaktionsrunde
Abändern oder Präzisieren
Sicherheitsrunde — „Ist der Vorschlag sicher genug, um ihn auszuprobieren (‘safe enough to try’)?“
Integration

In einer Fußnote heißt es: „In dieser Form ebenfalls in Holacracy zu finden und dort aus der Soziokratie übernommen“ (Klein et al., 2023, S. 140, Fußnote 10). Die Entscheidungslogik kontrastieren die Autor:innen deutlich: „Anders als beim autokratischen Einzelentscheid, bei dem eine*r alleine entscheidet, dem Mehrheitsprinzip, nach dem die Mehrheit der Zustimmungen den Ausschlag gibt, und dem Konsens, in dem alle Mitglieder zustimmen müssen, zählt beim Konsent nur das Argument“ (S. 140).

Das TheDive-Handout (2023) ergänzt den Buchtext des Loop-Approach durch Arbeitsmaterialien für die Praxis: sieben „Tugenden effektiver Organisationen“ (u. a. Klare Ausrichtung, Verteilte Verantwortlichkeiten, Effektivität als Team), drei Module (Klarheit, Ergebnisse, Evolution), einen Spannungsfinder, fünf Handlungswege und vier Schritte effektiver Kommunikation. Hinweis: Die oben aufgeführten sieben Schritte der integrativen Entscheidungsfindung sind im Handout in Version 2.2 nicht als wörtlich ausformulierte Liste enthalten; wer den Prozess einsetzen will, greift dafür auf das Buch Klein et al. (2023) zurück.

Dragon Dreaming

Als Randbeobachtung ist interessant, dass die soziokratische Einwandlogik inzwischen auch in benachbarte Projekt- und Gemeinschaftskontexte eingewandert ist, etwa in Dragon Dreaming. Koglin, Kommerell und Bosch (2022) widmen im Dragon Dreaming Playbook dem Konsent ein eigenes Kapitel („Es lebe der Konsent“, S. 212): „Deshalb wenden sich immer mehr selbstorganisierte Teams dem Konsent zu. Dieses Prinzip stammt aus der Soziokratie. Der Reformpädagoge und vom christlichen Anarchismus inspirierte Quäker Kees Boeke sah Soziokratie Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts als eine Form des selbstorganisierten Managements, in der alle Individuen gleichberechtigt sind.“ Die Definition des Konsents übernehmen sie wörtlich aus der soziokratischen Tradition: „Eine Entscheidung gilt dann als getroffen, wenn niemand einen schwerwiegenden und begründeten Einwand hat.“ Und weiter, ebenfalls übernommen: „Das Motto dabei lautet ‘good enough for now, safe enough to try’“ (S. 212; eigene Übersetzung: „gut genug für den Moment, sicher genug, um es zu probieren“). Das Motto stammt also nicht aus Dragon Dreaming, sondern wird dort zitiert; seine Herkunft ist soziokratisch (belegt bei Rau, 2018, S. 4; Rau, 2021, S. 22–23).

Dragon Dreaming selbst verortet sich als Projekt- und Gemeinschaftsmethode mit drei Prinzipien: „Individuelles Wachstum · Gemeinschaftsbildung · Dienst an der Erde“ (Koglin et al., 2022, S. 19). Konsent ist bei Koglin et al. eines von mehreren Entscheidungsverfahren — neben Mehrheit, Konsens und „Systemischem Konsensieren“. Das Beispiel zeigt, dass soziokratische Logik aus dem Organisationskontext in benachbarte Felder gewandert ist: Projektarbeit, zivilgesellschaftliche Gruppen, Aktivismus. Quellenhinweis: Das Dragon-Dreaming-Playbook ist Praxisliteratur aus einer Community von Trainer:innen, keine akademische Primärquelle. Seine Darstellung der Soziokratie-Geschichte ist knapp und folgt weitgehend den Standarderzählungen; für die historische Herleitung empfiehlt sich der Rückgriff auf Buck und Villines (2017) oder Strauch und Reijmer (2018).

Literatur — thematisch, kommentiert

Grundwerke der Soziokratie

Strauch, B., & Reijmer, A. (2018). Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. Deutschsprachiges Standardwerk zur klassischen Soziokratie (SKM) nach Endenburg. Historische Einordnung (Comte, Ward, Boeke, Endenburg), Definition des Konsentprinzips wörtlich nach Endenburgs Norm (SCN 500), die vier Basisprinzipien (Konsent, Kreisstruktur, doppelte Koppelung, offene Wahl) und das Phasenmodell der Konsentsitzung (Bildformung, Meinungsbildung, Konsentformung).

Buck, J., & Villines, S. (2017). We the People: Consenting to a deeper democracy (2. Aufl.). Englischsprachiges Grundlagenwerk zu Geschichte und Theorie der Soziokratie. Die 1. Auflage von 2007 gilt als erste systematische Darstellung außerhalb der Niederlande. Historische Details (Comte 1851, Ward, Boeke 1926, Endenburg 1968/1977), klare Herleitung der Methode, zugleich Alltagsorientierung für die Praxis („Function as if consent is the standard“, S. 239; eigene Übersetzung: „Handle so, als wäre Konsent der Standard“).

Rau, T. J., & Koch-Gonzalez, J. (2018). Many Voices One Song: Gemeinsam arbeiten, gemeinsam entscheiden mit Soziokratie. Umfassendes Praxishandbuch von Sociocracy For All, deutsche Ausgabe. Führt in Konsent, Kreisarbeit, offene Wahl und Rollenarbeit ein und benennt die beiden „zentralen Slogans“ der Soziokratie („good enough for now“ und „safe enough to try“, S. 4; eigene Übersetzung: „gut genug für den Moment“ und „sicher genug, um es zu probieren“). Enthält die zentrale Frageformulierung „do you object?“ (S. 87; eigene Übersetzung: „Hast du einen Einwand?“). Niedrigschwellige, stark praxisorientierte Einführung mit Schwerpunkt auf Gruppen- und Teamanwendung.

Literatur — alphabetisch (APA)

Bockelbrink, B., Priest, J., & David, L. (2019). Soziokratie 3.0 — Ein Praxisleitfaden. Sociocracy 3.0. https://sociocracy30.org/guide/

Bockelbrink, B., Priest, J., & David, L. (2026). A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0. Sociocracy 3.0. https://sociocracy30.org/_res/practical-guide/S3-practical-guide.pdf

Buck, J., & Villines, S. (2017). We the People: Consenting to a deeper democracy (2. Aufl.). Sociocracy.info.

Hughes, B., & Klein, S. (2015). Blinkracy. Blinkist. https://static-cdn.blinkist.com/ebooks/Blinkracy-Blinkist.pdf

Klein, S., Hughes, B., & Fleischmann, F. (2023). Der Loop-Approach: Wie Du Deine Organisation von innen heraus transformierst (2., vollständig überarbeitete Aufl.). Campus Verlag.

Koglin, I., Kommerell, J., & Bosch, M. (2022). Das Dragon Dreaming Playbook: Als Team die Welt verändern. Aus guten Ideen erfolgreiche Projekte machen. Vahlen.

Rau, T. J. (2021). Who decides who decides? How to start a group so everyone can have a voice. Sociocracy For All.

Rau, T. J., & Koch-Gonzalez, J. (2018). Many Voices One Song: Gemeinsam arbeiten, gemeinsam entscheiden mit Soziokratie. Sociocracy For All.

Robertson, B. J. (2015). Holacracy: The new management system for a rapidly changing world. Henry Holt.

Strauch, B., & Reijmer, A. (2018). Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. Vahlen.

TheDive. (2023). The Loop Approach: Handouts V 2.2. TheDive.

Handouts

Soziokratie & Konsent — Herkunft und Aktualisierung 2026

Soziokratie – Geschichte & Theorie