Theorie

Soziokratie – Geschichte & Theorie

Soziokratie beschreibt, wie Menschen gemeinsam eine Organisation gestalten und Entscheidungen treffen können. Wichtig sind überschaubare Kreise, klare Verantwortung und der sorgfältige Umgang mit Einwänden.

Die Geschichte des Begriffs

Das Wort Soziokratie entstand lange vor der heutigen Praxis. Der französische Philosoph und Soziologe Auguste Comte prägte es 1851. Comte lebte von 1798 bis 1857. Er meinte damit eine Regierung, die sich auf die damals neue Wissenschaft der Soziologie stützt. Später griff der US-amerikanische Soziologe Lester Frank Ward die Idee auf.

Als praktische Organisationsform entwickelte sich Soziokratie erst im 20. Jahrhundert. Buck und Villines beschreiben 1926 als wichtigen Anfang. Damals gründeten Cornelius „Kees“ Boeke und Beatrice „Betty“ Cadbury Boeke in den Niederlanden die Schule Werkplaats Kindergemeenschap. Beide waren in der Friedensbewegung und in der Pädagogik tätig. Sie gehörten den Quäkern an. Diese Glaubensgemeinschaft heißt auch Gesellschaft der Freunde.

In ihrer Schule übertrugen sie Entscheidungsweisen der Quäker auf die Organisation des Zusammenlebens und Lernens.

Gerard Endenburg entwickelt die Methode weiter

Der niederländische Ingenieur Gerard Endenburg knüpfte an Boekes Prinzipien an. Für das Unternehmen, das er von seinem Vater übernahm, entwickelte er die Soziokratische Kreisorganisationsmethode. Die Abkürzung lautet SKM.

Später gründete er in Rotterdam ein Forschungs- und Beratungszentrum. Dieses sollte die Methode lehren und ihre Anwendung begleiten. Das genaue Gründungsjahr ist in den verwendeten Quellen unterschiedlich angegeben:

Strauch und Reijmer nennen 1976.
Buck und Villines nennen 1977.
Die Gerard Endenburg Foundation nennt 1978.

Der Ausgangstext kann nicht klären, welches Jahr richtig ist. Diese Unsicherheit bleibt bestehen.

Für die Verbreitung im englischsprachigen Raum waren Buck und Villines wichtig. Ihr Buch We the People erschien zuerst 2007. Eine überarbeitete zweite Auflage folgte 2017.

Vier Grundprinzipien der klassischen Soziokratie

Die SKM nach Endenburg beruht auf vier Prinzipien:

Konsent: Grundsatzentscheidungen gelten, wenn kein begründeter und schwerwiegender Einwand besteht.
Kreise: Eine Gruppe hat einen klaren eigenen Zuständigkeitsbereich. In diesem Bereich kann sie weitgehend selbst entscheiden.
Doppelte Koppelung: Ein Kreis ist durch mindestens zwei Personen mit dem nächsthöheren Kreis verbunden. So können Informationen in beide Richtungen fließen. Die Ebenen können sich gegenseitig kontrollieren.
Offene Wahl: Rollen werden im Konsent besetzt. Die Beteiligten legen offen, aus welchen Gründen sie eine Person vorschlagen.

Wie eine Konsentsitzung abläuft

Strauch und Reijmer unterscheiden drei Phasen:

Bildformung: Die Beteiligten sammeln und verstehen die nötigen Informationen.
Meinungsbildung: Sie entwickeln und hören Einschätzungen.
Konsentformung: Sie prüfen, ob eine Entscheidung ohne begründeten und schwerwiegenden Einwand möglich ist.

Rau und Koch-Gonzalez beschreiben Soziokratie als ein lebendes System von Werten und Grundsätzen. Zwei bekannte Sätze fassen die Entscheidungshaltung zusammen: Eine Lösung soll jetzt gut genug und sicher genug zum Ausprobieren sein.

Die Gruppe sucht also keine perfekte Lösung. Sie sucht eine Lösung, mit der sie verantwortbar weitergehen kann. Später wird sie erneut geprüft.

Soziokratie 3.0: passende Bausteine auswählen

Soziokratie 3.0 wird auch S3 genannt. Bockelbrink, Priest und David verbinden soziokratische Grundsätze mit agilem Arbeiten und Lean-Ansätzen. Dabei geht es unter anderem um anpassungsfähiges Arbeiten und das Vermeiden unnötigen Aufwands.

S3 besteht aus einzelnen Mustern oder Bausteinen. Eine Organisation kann auswählen, was gerade zu ihr passt. Sie kann klein beginnen, Erfahrungen sammeln und weitere Teile ergänzen. Ein vollständiger Umbau ist keine Voraussetzung.

S3 ist deshalb eine eigene Weiterentwicklung mit soziokratischen Wurzeln. Es ist nicht einfach die dritte Ausgabe der klassischen SKM.

Die sieben Prinzipien von S3

Der Praxisleitfaden von 2019 nennt sieben Grundsätze:

Effektivität: Setze Zeit für das ein, was dich deinen Zielen näherbringt.
Konsent: Suche nach möglichen Einwänden. Bringe sie ein. Sorge dafür, dass die Gruppe die enthaltenen Informationen nutzt.
Empirismus: Prüfe Annahmen durch Versuche und wiederholtes Überprüfen. Verlasse dich nicht nur auf Vermutungen.
Kontinuierliche Verbesserung: Verändere Dinge in kleinen Schritten. Lerne immer wieder aus den Ergebnissen.
Gleichstellung: Beziehe Menschen in die Entwicklung von Entscheidungen ein, die sie betreffen.
Transparenz: Mache Informationen in der Organisation zugänglich. Nur ein wichtiger Grund für Vertraulichkeit rechtfertigt eine Ausnahme.
Verantwortlichkeit: Handle, wenn es nötig ist. Halte Vereinbarungen ein. Behalte auch die gesamte Organisation im Blick.

Der Konsent-Vertrag von 2026

Die englische Fassung vom 26. Januar 2026 betont zwei Punkte deutlicher. Erstens sollen tragfähige Argumente entscheiden. Eine bloße Meinung, eine persönliche Vorliebe oder die Stellung einer Person genügen nicht, um einen Vorschlag zu blockieren.

Zweitens formuliert sie einen Contract of Consent. Das bedeutet Konsent-Vertrag. Wer Konsent als Grundlage der Zusammenarbeit annimmt, übernimmt vier Verpflichtungen:

Vereinbarungen ohne Einwände werden nach bestem Wissen umgesetzt.
Einwände, die auffallen, werden aktiv mit den Verantwortlichen geteilt.
Im eigenen Verantwortungsbereich wird aktiv nach Einwänden gesucht. Sie werden nach Möglichkeit aufgelöst.
Bei einer fälligen Überprüfung wird geprüft, ob etwas gegen die unveränderte Fortsetzung einer Vereinbarung spricht.

Der Ausgangstext nennt als Stand April 2026. Zu diesem Zeitpunkt lag ihm keine deutsche Übersetzung der neuen Fassung vor. Die hier wiedergegebene Bedeutung folgt der Übersetzung im Handout Soziokratie-Konsent.

Holacracy: verbindliche Regeln für Rollen und Organisation

Brian Robertson entwickelte Holacracy. Er beschrieb den Ansatz 2015 ausführlich in seinem Buch. Holacracy soll die Steuerung und die tägliche Arbeit einer Organisation neu ordnen.

Dazu gehören vier Elemente:

Eine Verfassung legt die gemeinsamen Spielregeln fest und verteilt Entscheidungsbefugnisse neu.
Rollen und Zuständigkeitsbereiche geben der Organisation eine Struktur.
Ein eigenes Entscheidungsverfahren verändert diese Rollen und Befugnisse, wenn es nötig ist.
Besprechungsformen helfen Teams, ihre Arbeit aufeinander abzustimmen und gemeinsam zu erledigen.

Holacracy baut in wichtigen Teilen auf Soziokratie auf. Robertson nennt Endenburg ausdrücklich als Einfluss. Besonders die gewählten Verbindungen zwischen Kreisen und das Wahlverfahren wurden davon angeregt. Klein und sein Team vergleichen Holacracy deshalb mit einer Art Software für Organisationen: Sie gibt Regeln für deren Arbeitsweise vor.

Holacracy schafft nicht einfach jede Hierarchie ab

Hughes und Klein berichten die Formulierung, Holacracy beseitige alle Hierarchien. In Robertsons eigenem Buch steht diese Aussage so nicht. Er erklärt vielmehr: Holacracy nutzt eine andere Art von Hierarchie und für einen anderen Zweck.

Robertson verwendet dafür den Begriff Holarchie. Er übernimmt ihn von Arthur Koestler. Ein Holon ist etwas, das ein eigenes Ganzes bildet und zugleich Teil eines größeren Ganzen ist.

In einer Holarchie werden Aufgaben und Funktionen in Rollen und Kreisen geordnet. Es geht weniger darum, dass eine Person einer anderen Person Anweisungen gibt. Stattdessen wird geklärt, welche Aufgabe welche Rolle hat und wie diese Rollen zusammengehören.

Robertson unterscheidet deshalb Rolle und Person. Zuerst wird gefragt, welche Rollen die Organisation für ihren Zweck braucht. Erst danach wird bestimmt, welche Menschen diese Rollen ausfüllen.

Wie Holacracy Einwände prüft

Holacracy nutzt ein integratives Entscheidungsverfahren. Es hat Ähnlichkeiten mit dem soziokratischen Umgang mit Einwänden. Die Prüfung ist aber enger gefasst und stärker auf die Organisation bezogen.

Ein gültiger Einwand muss vier Bedingungen erfüllen:

Der Vorschlag würde dem Kreis schaden. Es reicht nicht, dass er keine Verbesserung bringt.
Das Problem würde durch diesen Vorschlag entstehen. Es darf nicht nur ein schon vorhandenes Problem sein.
Der Einwand beruht auf bekannten Daten. Wenn er sich auf eine erwartete Zukunft bezieht, muss der mögliche Schaden so beschaffen sein, dass eine spätere Anpassung nicht rechtzeitig helfen würde.
Der Einwand muss mit einer Rolle der einwendenden Person zusammenhängen.

Geschützt wird damit die Fähigkeit des Kreises, seinen Zweck und seine Aufgaben zu erfüllen. Persönliche Vorlieben sind nicht der Maßstab.

Auch wenn alle Beteiligten zu Wort kommen, muss deshalb nicht jede Person persönlich einverstanden oder zufrieden sein. Persönlicher Konsent oder Konsens ist nach Robertson keine notwendige Schwelle für einen Beschluss in einer solchen Sitzung.

Warum leichtere Varianten entstanden

Holacracy ist stark durch Regeln festgelegt. Die Einführung erfolgt in der Praxis oft nach einem Alles-oder-nichts-Prinzip. Das kann den Einstieg erschweren.

Wer nur einzelne Elemente nutzen will, greift deshalb häufig auf weniger umfassende Varianten zurück. Hughes und Klein nennen dies als Grund für die Entwicklung von Blinkracy.

Blinkracy

Blinkracy entstand beim Berliner Unternehmen Blinkist. Das Unternehmen war zunächst skeptisch, Holacracy vollständig einzuführen. Es entwickelte eine leichtere eigene Variante.

Wichtige Elemente sind Rollen statt beruflicher Titel, klar beschriebene Verantwortlichkeiten und Kreise. Dazu gehören auch übergeordnete Lead Circles sowie Besprechungen mit einem festen zeitlichen Ablauf.

Die Quelle dazu ist ein Whitepaper von Blinkist. Das ist eine Veröffentlichung des Unternehmens über seine eigene Praxis. Sie beschreibt diese Praxis positiv. Sie enthält keine unabhängige systematische Prüfung und keine umfassende Kritik aus der Praxis.

Die Veröffentlichung zeigt deshalb gut, wie Blinkist die eigene Arbeitsweise beschreibt. Sie belegt aber nicht unabhängig, welche Wirkungen oder Grenzen die Methode hat.

Der Loop-Approach

Klein, Hughes und Fleischmann verbinden im Loop-Approach von 2023 soziokratische Prinzipien mit agilem Arbeiten und Design Thinking. Design Thinking ist dabei ein weiterer Ansatz für die Entwicklung von Lösungen.

Im Zentrum steht ein Verfahren mit sieben Schritten:

Eine Spannung beschreiben: Was passt zwischen der jetzigen und der gewünschten Situation nicht zusammen?
Einen Lösungsvorschlag machen.
Klärende Fragen stellen.
Erste Reaktionen hören.
Den Vorschlag verändern oder genauer formulieren.
In einer Sicherheitsrunde fragen, ob der Vorschlag sicher genug zum Ausprobieren ist.
Einwände integrieren, also ihre Informationen in eine tragfähige Lösung einarbeiten.

Die Autoren verweisen darauf, dass diese Form auch in Holacracy vorkommt und dort aus der Soziokratie übernommen wurde.

Sie unterscheiden vier Entscheidungsweisen: Eine einzelne Person entscheidet allein; eine Mehrheit entscheidet; alle müssen zustimmen; oder die Gruppe prüft tragfähige Argumente im Konsent. Beim Konsent soll das Argument den Ausschlag geben.

Buch und Arbeitsmaterial zum Loop-Approach

Das TheDive-Handout von 2023 ergänzt das Buch durch praktische Materialien. Es enthält sieben Merkmale wirksamer Organisationen. Dazu zählen eine klare Ausrichtung, verteilte Verantwortung und die Wirksamkeit als Team.

Das Handout enthält außerdem drei Module mit den Namen Klarheit, Ergebnisse und Evolution. Dazu kommen ein Spannungsfinder, fünf Handlungswege und vier Schritte wirksamer Kommunikation.

Die sieben Schritte der integrativen Entscheidungsfindung stehen in der Handout-Version 2.2 jedoch nicht als vollständig ausformulierte Liste. Wer diesen Ablauf nutzen möchte, findet ihn im Buch von Klein und seinem Team auf den Seiten 140 bis 141.

Dragon Dreaming

Soziokratische Entscheidungen werden inzwischen auch außerhalb der Organisationstheorie genutzt. Ein Beispiel ist Dragon Dreaming. Das ist eine Methode für Projekte und Gemeinschaften.

Koglin, Kommerell und Bosch widmen Konsent 2022 ein eigenes Kapitel ihres Playbooks. Sie beschreiben darin auch Kees Boeke als Reformpädagogen und Quäker. Sie verweisen auf seinen Bezug zum christlichen Anarchismus und auf das Ziel gleichberechtigter Selbstorganisation.

Das Playbook übernimmt die soziokratische Konsent-Regel: Eine Entscheidung gilt, wenn kein schwerwiegender und begründeter Einwand vorliegt. Es übernimmt auch das Motto, dass eine Lösung jetzt gut genug und sicher genug zum Ausprobieren sein soll.

Dieses Motto stammt also nicht aus Dragon Dreaming. Es kommt aus der soziokratischen Tradition und ist zum Beispiel bei Rau und Koch-Gonzalez sowie bei Rau belegt.

Dragon Dreaming nennt drei eigene Grundprinzipien: persönliche Entwicklung, Aufbau von Gemeinschaft und Dienst an der Erde. Konsent ist darin nur eines von mehreren Entscheidungsverfahren. Genannt werden außerdem Mehrheit, Konsens und Systemisches Konsensieren.

Das Beispiel zeigt, wie soziokratische Gedanken in Projektarbeit, gesellschaftliche Gruppen und Aktivismus gelangen. Das Playbook ist allerdings Praxisliteratur aus einem Kreis von Trainerinnen und Trainern. Es ist keine wissenschaftliche Originalquelle zur Geschichte der Soziokratie. Für diese Geschichte sind Buck und Villines oder Strauch und Reijmer die geeigneteren Grundlagen.

Bücher und Quellen

Grundwerke der Soziokratie

Strauch, B., & Reijmer, A. (2018). Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. Deutschsprachiges Standardwerk zur klassischen Soziokratie (SKM) nach Endenburg. Historische Einordnung (Comte, Ward, Boeke, Endenburg), Definition des Konsentprinzips wörtlich nach Endenburgs Norm (SCN 500), die vier Basisprinzipien (Konsent, Kreisstruktur, doppelte Koppelung, offene Wahl) und das Phasenmodell der Konsentsitzung (Bildformung, Meinungsbildung, Konsentformung).

Buck, J., & Villines, S. (2017). We the People: Consenting to a deeper democracy (2. Aufl.). Englischsprachiges Grundlagenwerk zu Geschichte und Theorie der Soziokratie. Die 1. Auflage von 2007 gilt als erste systematische Darstellung außerhalb der Niederlande. Historische Details (Comte 1851, Ward, Boeke 1926, Endenburg 1968/1977), klare Herleitung der Methode, zugleich Alltagsorientierung für die Praxis („Function as if consent is the standard“, S. 239; eigene Übersetzung: „Handle so, als wäre Konsent der Standard“).

Rau, T. J., & Koch-Gonzalez, J. (2018). Many Voices One Song: Shared Power with Sociocracy. Umfassendes Praxishandbuch von Sociocracy For All; Seitenangaben nach der englischen Ausgabe (die deutsche Ausgabe Gemeinsam arbeiten, gemeinsam entscheiden mit Soziokratie, 2018, ist abweichend paginiert). Führt in Konsent, Kreisarbeit, offene Wahl und Rollenarbeit ein und benennt die beiden „zentralen Slogans“ der Soziokratie („good enough for now“ und „safe enough to try“, S. 4; eigene Übersetzung: „gut genug für den Moment“ und „sicher genug, um es zu probieren“). Enthält die zentrale Frageformulierung „do you object?“ (S. 87; eigene Übersetzung: „Hast du einen Einwand?“). Niedrigschwellige, stark praxisorientierte Einführung mit Schwerpunkt auf Gruppen- und Teamanwendung.