Führen und gemeinsam entscheiden
Kann man mit dialogischer Entscheidungsfindung führen? Für mich lautet die Antwort: Ja. Meine Erfahrung ist, dass klare Führung und Augenhöhe zusammengehören können. Man gibt die Führung nicht ab. Man führt auf eine andere Art.
Dafür verwende ich den Begriff dialogische Leadership. Leadership ist ein englisches Wort für Führung. Das deutsche Wort Führung klingt schnell nach Anweisung, Kontrolle und einer Einteilung in oben und unten. Mit dem anderen Begriff möchte ich einen anderen Anspruch ausdrücken.
Dialogische Leadership braucht eine starke Führung. Diese Führung ordnet sich aber zu 100 Prozent den gemeinsam vereinbarten Regeln unter. Beides soll zusammengehen: klare Verantwortung und gleiche Regeln für alle.
Warum beide Seiten wichtig sind
Unter Druck kann Führung autoritär werden. Entscheidungen hängen dann vielleicht von einer Laune ab. Regeln bleiben unklar. Andere können nicht nachvollziehen, warum etwas geschieht. Gerade in der Sozialen Arbeit widerspricht dies häufig dem eigenen Anspruch.
Wenn Führung sich dagegen ganz zurückzieht, fehlt ein verlässlicher Rahmen. Dann können einzelne Personen im Hintergrund Einfluss gewinnen. Es entstehen informelle Machtstrukturen, über die die Gruppe nicht gemeinsam entschieden hat.
Ich suche einen Weg zwischen diesen beiden Problemen.
Das Entscheidungsverfahren hinter der Haltung
Dialogische Entscheidungsfindung, kurz dEf, ist meine Übertragung des Konsent-Verfahrens auf die Soziale Arbeit. Sie soll im Alltag gut nutzbar sein.
dEf fragt nicht, ob alle einen Vorschlag begeistert unterstützen. Sie fragt nach schwerwiegenden Einwänden. Ein Vorschlag kann angenommen werden, wenn kein solcher Einwand mehr besteht.
Die Lösung muss nicht perfekt sein. Sie soll sicher genug zum Ausprobieren sein. So beschreibt es auch ein Grundsatz der Soziokratie 3.0 bei Bockelbrink, Priest und David von 2019. Ausführlicher habe ich dEf in Texten von 2022 und 2026 beschrieben.
Dialogische Leadership ist die dazu passende Haltung beim Führen. Die Abkürzung lautet dL. Dieser Beitrag erklärt vor allem diese Haltung: Wie kann eine Person Verantwortung übernehmen und dabei dialogisch führen?
Sechs Merkmale dialogischer Leadership
Für mich beschreiben sechs Merkmale diese Form von Führung:
- Offenheit: Ideen und Vorschläge sind willkommen. Besonders wichtig sind Einwände.
- Transparenz: Regeln, Abläufe und mögliche Folgen sind vorher bekannt. Sie werden nicht erst erklärt, wenn es schwierig wird.
- Fördern und moderieren: Die Führung unterstützt die Zusammenarbeit und begleitet Gespräche. Sie beherrscht sie nicht.
- Unterstützen: Die Führung räumt Hindernisse aus dem Weg. Sie stellt nötige Mittel bereit und hält anderen den Rücken frei.
- Sicherheit geben: Menschen können widersprechen, Fehler machen und eigene Vorstellungen haben, ohne Angst haben zu müssen.
- Den Prozess wahren: Die Führung schützt den gemeinsam vereinbarten Ablauf auch dann, wenn er für sie unbequem wird.
Führung als Dienst an anderen
Hier gibt es eine Nähe zur Servant Leadership von Robert Greenleaf. Der Ansatz erschien zuerst 1977. Die verwendete Ausgabe stammt von 2002. Servant Leadership bedeutet dienende Führung.
Greenleaf fragt nicht zuerst, wie gut sich eine Führungskraft durchsetzt. Sein wichtiger Prüfstein lautet: Entwickeln sich die Menschen, die geführt werden? Werden sie freier, selbstständiger und fähiger?
Dialogische Leadership greift diese Haltung auf. Sie dient den Menschen und dem gemeinsamen Anliegen. Dabei schützt sie besonders den gemeinsamen Prozess, in dem alle zu Wort kommen können.
Drei Grundhaltungen nach Carl Rogers
Führen mit dEf ist zuerst eine Frage der Haltung. Eine gut eingeübte Gesprächstechnik reicht nicht aus. Die drei Grundhaltungen der personenzentrierten Arbeit nach Rogers können auch hier helfen.
Kongruenz bedeutet Echtheit. Bin ich wirklich bei mir? Sage ich, was ich wahrnehme und meine? Oder verstecke ich mich hinter meiner beruflichen Rolle?
Bedingungslose Wertschätzung bedeutet: Ich sehe mein Gegenüber als Menschen. Sein Wert hängt für mich nicht von seinem Verhalten, seiner Rolle oder seiner Diagnose ab.
Empathie bedeutet Einfühlung. Ich versuche, die Situation aus der Sicht der anderen Person zu verstehen. Dabei verliere ich meine eigene Sicht nicht.
Einwände werden eher hörbar, wenn Menschen diese Haltung erleben. Eine formal richtig angewendete Methode kann das nicht ersetzen (Rogers, 2017).
Eigensinn gehört dazu
Das Ziel ist nicht, dass alle möglichst gut gehorchen. Für solches erwartete Mitmachen wird oft das Wort Compliance verwendet. Mir geht es stattdessen um Eigensinn.
Eine Person darf eigene Vorstellungen vom Leben haben. Sie darf ihren eigenen Sinn finden und ihm folgen. Das gilt auch dann, wenn ihre Vorstellungen von unseren Erwartungen abweichen.
Das betrifft Klientinnen und Klienten ebenso wie Mitarbeitende und Kolleginnen und Kollegen. Bock beschreibt 2021, dass fehlende Anpassung auch eine Chance sein kann. Kardorff kritisiert 2017, dass psychiatrienahe Versorgung Menschen häufig verändern und zum Mitmachen bringen will. Der persönliche Sinn ihres Handelns bekommt dann zu wenig Aufmerksamkeit.
Becker und Schlutz beschreiben 2019 Menschen, die eigene Lebensvorstellungen hartnäckig verfolgen. Obert weist 2020 auf eine Spannung hin: Das Recht auf eine eigene Lebensplanung kann mit professioneller Fürsorge kollidieren.
Diese Spannung beginnt schon im Team. Wenn Mitarbeitende untereinander eigene Wege zulassen, können sie das auch den begleiteten Menschen eher zugestehen. Eigensinn kann bei allen neue Ideen und kreative Möglichkeiten freisetzen.
Eine Struktur, die Verantwortung weitergibt
Augenhöhe bedeutet nicht, auf Struktur zu verzichten. Dialogische Leadership braucht klare Vorschläge, Vereinbarungen und Abläufe. Auch mögliche Konsequenzen müssen klar sein.
Diese Struktur soll sich schrittweise entwickeln. Zuerst werden Menschen gehört und an Entscheidungen beteiligt. Nach und nach können sie mehr selbst verwalten. Einzelne Personen oder Gruppen übernehmen dann Bereiche, die sie eigenständig gestalten und verantworten.
Das entspricht dem Empowerment-Gedanken bei Herriger von 2020. Menschen gewinnen eigene Handlungsmöglichkeiten und Verantwortung. Die Führung gibt so viel Struktur wie nötig. Sie zieht sich so weit zurück, wie es tragfähig ist.
Es geht also um eine Struktur, die Verantwortung nach und nach weitergibt. Ein plötzlicher Rückzug ohne passenden Rahmen würde diesem Ziel nicht helfen.
Machtunterschiede gibt es auf allen Ebenen
Dialogische Leadership ist für mich eine grundlegende Haltung. Sie betrifft jede Person, die Verantwortung für andere übernimmt. Das kann in der Bezugsbetreuung, Gruppenleitung, im Peer Support oder in der Leitung einer Einrichtung sein.
In der Sozialen Arbeit haben Menschen unterschiedlich viel Macht. Dies gilt zwischen Leitung und Mitarbeitenden. Es gilt auch zwischen Peer Workern und den Menschen, die sie begleiten. Selbst unter den begleiteten Menschen können solche Unterschiede entstehen. In Gruppen übernehmen manche eher die Führung, während andere ihnen lieber folgen.
Je größer ein solches Gefälle ist, desto wichtiger wird eine dialogische Haltung. Vorschläge müssen möglich sein. Einwände müssen ernst genommen werden. Machtunterschiede verschwinden nicht dadurch, dass wir nicht über sie sprechen.
Hilfe und Kontrolle
In der Sozialen Arbeit wird seit Langem über ein doppeltes Mandat gesprochen. Mandat bedeutet Auftrag. Gemeint sind die beiden Aufgaben Hilfe und Kontrolle. Böhnisch und Lösch beschrieben diese Spannung 1973. Staub-Bernasconi griff sie 2007 auf.
Meine Position für das Betreute Wohnen lautet: Ein eigenständiger Kontrollauftrag ist dort nicht gegeben. Nach meiner hier vertretenen Einordnung ergibt er sich weder aus der Gesetzeslage noch aus der Berufsethik des Deutschen Berufsverbands für Soziale Arbeit, kurz DBSH.
Staatliche Kontrolle im Sinne eines Wächteramts gibt es nur in eng bestimmten Ausnahmefällen. Darauf bezieht sich die Darstellung bei Stock und seinem Team von 2020. Wenn Kontrolle im Betreuten Wohnen nötig wird, verstehe ich sie deshalb höchstens als vorsichtig einzusetzenden Teil der Hilfe. Sie ist für mich kein zusätzlicher unabhängiger Auftrag.
Lutz spricht 2011 vom Mythos des doppelten Mandats. Auch Herriger von 2020 ist für diese Frage wichtig. Meine eigene ausführliche Auseinandersetzung damit steht im Text Kontrolle als Auftrag? von 2023.
Für dialogische Leadership leite ich daraus ab: Macht muss benannt werden. Eigene Lebensvorstellungen müssen geschützt werden. Die Beteiligten sollen auch dort auf Augenhöhe sprechen und entscheiden können, wo tatsächliche Machtunterschiede bestehen.
Wenn Vereinbarungen wiederholt nicht eingehalten werden
Auch Konsequenzen lassen sich dialogisch gestalten. Als Führungskraft habe ich verschiedene Möglichkeiten. Ich kann eine Spannung zunächst an die Beteiligten zurückgeben. Ich kann sie selbst unter vier Augen ansprechen. Ich kann eine dritte Person hinzuziehen.
Ein solcher Prozess kann auch bis zu einer Abmahnung oder Kündigung führen. Entscheidend ist für meinen Ansatz: Als Führungskraft halte ich mich dabei an dieselben Schritte wie alle anderen.
Die fünfstufige Konsequenzenfolge
Die Konsequenzenfolge ist eine vorher gemeinsam vereinbarte Abfolge von Klärungsschritten:
- Ein Gespräch unter vier Augen.
- Ein Gespräch in einer kleinen Runde.
- Ein Gespräch in der Gruppe.
- Ein verbindliches Vereinbarungsgespräch.
- Eine formale Konsequenz.
Die Darstellung ist meine freie Übertragung eines Ansatzes von Diana Leafe Christian aus den Jahren 2003 und 2019. Ihre Bezeichnung lautet graduated series of consequences, also abgestufte Folge von Konsequenzen.
Die Folge ist keine Strafleiter. Sie macht transparent, wie wiederholte Verletzungen von Vereinbarungen geklärt werden. Sie beginnt mit einem ruhigen Gespräch und kann bei Bedarf zu formalen Verfahren führen.
Beobachten statt bewerten
Als Gesprächsform dient die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg von 2016. Ihre vier Schritte lauten: Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis und Bitte.
Ein Beispiel zeigt den Unterschied. „Du bist unzuverlässig“ bewertet die Person. „Du bist diese Woche dreimal zu spät gekommen, ohne Bescheid zu sagen“ beschreibt eine Beobachtung.
Dieser Unterschied kann entscheidend dafür sein, ob ein Gespräch offenbleibt oder der Konflikt stärker wird.
Die Konsequenzenfolge ist nicht für akute Selbst- oder Fremdgefährdung gedacht. In solchen Situationen gelten Schutzkonzept, Notfallplan und rechtliche Verfahren. Die hier beschriebene Folge betrifft wiederholt nicht eingehaltene Vereinbarungen.
Selbstorganisation braucht einen Rahmen
Am Buurtzorg-Modell habe ich 2023 untersucht, welche Rolle Führung in selbstorganisierten Arbeitsformen spielt. Das Modell gilt als bekanntes Beispiel für Selbstorganisation. Es zeigt aber auch: Selbstorganisation braucht einen klaren Rahmen.
Eine schwache Führung kann diesen Rahmen möglicherweise nicht herstellen. Dann können informelle Strukturen entstehen, denen niemand ausreichend entgegentritt.
Dialogische Leadership verlangt deshalb starke Führung. Diese Stärke zeigt sich aber gerade darin, dass die Führung sich selbst vollständig an den Prozess bindet.
Zwei Beispiele für die Selbstbindung der Führung
Erstens: Mein eigener Vorschlag kann scheitern. Vielleicht passt er nicht zur gemeinsamen Vision oder zu einer Regel. Vielleicht fehlt auch noch eine Regel, die dafür gebraucht wird. Dann muss ich dieses Ergebnis mittragen. Ich darf meine Position nicht nutzen, um mich darüber hinwegzusetzen.
Zweitens: Ich sehe, dass etwas schiefläuft. Trotzdem beginne ich nicht einfach mit Sanktionen. Zuerst muss geklärt sein, welche Vereinbarung oder Regel gilt. Erst auf dieser Grundlage kann eine Konsequenzenfolge beginnen.
Diesen Anspruch formuliere ich im Essay auch für rechtliche und arbeitsrechtliche Fragen. Ich kann nicht voraussetzen, dass alle dasselbe wissen. Deshalb sollen geltende Regeln und mögliche Folgen vorher verständlich und transparent vereinbart sein. Eine Straftat benenne ich im Ausgangstext als echte Ausnahme von dieser vorherigen gemeinsamen Klärung. Für akute Gefährdung gelten außerdem die zuvor genannten Schutz- und Notfallverfahren.
Was dialogische Leadership verlangt
Dieser Führungsstil ist anspruchsvoll. Von der Führung verlangt er besondere Disziplin. Sie stellt sich zu 100 Prozent in den gemeinsamen Prozess und schützt ihn dadurch für alle.
Sie gibt ihre Verantwortung nicht ab. Sie führt klar und verbindlich. Gerade dabei nimmt sie die anderen Menschen als gleichwertige Beteiligte ernst.
Literatur
Becker, J., & Schlutz, D. (2019). Experten für Eigensinn. Berichte gelungener Zusammenarbeit bei herausforderndem Verhalten, erzählt von Klienten, Angehörigen und Fachkräften. Psychiatrie Verlag.
Bock, T. (2021). Psychose und Eigensinn. Noncompliance als Chance. Psychiatrie-Verlag.
Bockelbrink, B., Priest, J., & David, L. (2019). Soziokratie 3.0 – Ein Praxisleitfaden. sociocracy30.org.
Böhnisch, L., & Lösch, H. (1973). Das Handlungsverständnis des Sozialarbeiters und seine institutionelle Determination. In H.-U. Otto & S. Schneider (Hrsg.), Gesellschaftliche Perspektiven der Sozialen Arbeit. Zweiter Halbband (S. 21–40). Luchterhand.
Christian, D. L. (2003). A graduated series of consequences. In Creating a life together: Practical tools to grow ecovillages and intentional communities (S. 215–217). New Society Publishers.
Christian, D. L. (2019). A graduated series of consequences and the „community eye". Communities, 184, 61–63.
Greenleaf, R. K. (2002). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (25. Aufl.). Paulist Press. (Original 1977)
Herriger, N. (2020). Empowerment in der Sozialen Arbeit. Eine Einführung (6. Aufl.). Kohlhammer.
Kardorff, E. von (2017). Diskriminierung von seelisch Beeinträchtigten. In A. Scherr, A. El-Mafaalani & G. Yüksel (Hrsg.), Handbuch Diskriminierung (S. 565–592). Springer VS.
Obert, K. (2020). Selbst- oder Fremdbestimmung – der ständige Seiltanz in der aufsuchenden Arbeit. In M. Rosemann & M. Konrad (Hrsg.), Selbstbestimmtes Wohnen kompakt (S. 138–148). Psychiatrie Verlag.
Lutz, R. (2011). Das Mandat der Sozialen Arbeit. VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Roerick, J. (2022). Konsent-Entscheidungsfindung in der Sozialen Arbeit [Working Paper]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.20405958
Roerick, J. (2023a). Kontrolle als Auftrag? Theoretische Reflexion des Kontrollmandats im Betreuten Wohnen für Menschen mit chronischen psychiatrischen Diagnosen [Working Paper, Alice-Salomon-Hochschule Berlin]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.20390671
Roerick, J. (2023b). Übertragbarkeit des Buurtzorg-Modells auf das Betreute Wohnen [Working Paper, Alice-Salomon-Hochschule Berlin]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.20390653
Roerick, J. (2026). Entscheiden, ohne zu übergehen. Der dEf-Prozess für tragfähige Vereinbarungen in der Sozialen Arbeit [Working Paper]. konsent.berlin / figshare. https://doi.org/10.6084/m9.figshare.32969561
Rogers, C. (2017). Der neue Mensch (11. Aufl.). Klett-Cotta.
Rosenberg, M. (2016). Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens (12. Aufl.). Junfermann.
Staub-Bernasconi, S. (2007). Vom beruflichen Doppel- zum professionellen Tripelmandat. SiO Sozialarbeit in Oesterreich, 2, 8–17.
Stock, C. u. a. (Hrsg.). (2020). Soziale Arbeit und Recht. Lehrbuch (2. Aufl.). Nomos.
*Dieser Beitrag ist als Working Paper erschienen: Roerick, J. (2026). Dialogische Leadership. Führen mit dialogischer Entscheidungsfindung [Working Paper]. konsent.berlin / figshare. https://doi.org/10.6084/m9.figshare.32969585*